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深化改革 提质增效 全面建设国有资本投资公司 ——甘肃电投集团国企改革三年行动取得阶段性成效

2021年5月20日() | 打印内容 打印内容

甘肃省电力投资集团有限责任公司作为甘肃省国有资本投资公司改革试点企业之一,深入落实国企改革三年行动计划(2020-2022年),以服务全省发展战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力为目标,聚焦能源和现代服务业两大产业体系,大力推进改革重组、优化产业结构、转换经营机制、压缩管理层级、完善管控模式、强链条聚集群、健全市场化机制、加强党的建设等一系列重大改革举措,建设高质量发展的国有资本投资公司取得阶段性成效。

目前,甘肃电投集团产业布局加速优化,集团化管控体系转型升级,市场化机制健全完善,企业治理水平和管理效能显著提升,发展活力和竞争力明显增强,连续四年超额完成省政府国资委考核指标,2020年经营业绩创集团成立32年以来历史最好水平。

构建三级架构  搭建“四大体系”

自改革试点启动以来,甘肃电投集团坚持“以电为基、多业并举,延链建链、转型升级”的发展思路,着力推动“转职能、转机制、强党建、强监督、优结构”,调整确定了与国有资本投资公司相匹配的功能定位和战略目标,聚焦能源和现代服务业两大产业,初步形成了电力热力、能源化工、数据信息、产业置业、会展文创、产业金融等六大业务板块。

2020年,甘肃电投集团完成了“投资公司集团总部—产业集团—专业公司”三级架构搭建,明确了集团总部以管资本为主,是集团的战略决策中心和财务管控中心,主要任务为“能融、善投、会退”;产业集团以管经营为主,是集团各业务板块的运营管理中心和风险防控中心,主要任务为“运营、建设、风控”;专业公司以管生产为主,是集团生产经营活动的实施主体,是集团利润中心和成本控制中心,主要任务为“安全、质量、效益”。

目前,已组建完成了省投置业子集团、会展子集团,正在有序推进电力热力、能源化工、数据信息、产业金融等业务板块的整合工作,将原有82家企业法人的5、6级管理层级压缩至现有的三级架构,已通过精简、注销及合并整合减少9户子公司,构建了与国有资本投资公司功能定位相匹配的组织架构,集团公司管控模式由“管经营”为主向“管资本”为主转型发展迈入了快车道。

通过加强集团总部能力建设,总部改革、优化布局、分类授权、完善管控体系等改革措施,完成了总部机构设置优化和职能转变,着力建立符合国有资本投资公司定位的体制、机制和管理方法,搭建了战略管控、分类授权、内部监督、风险防控等“四大管控体系”,取得显著成效。

——建设战略管控体系,着力推动集团公司商业模式从以“投、建、管、运”为主的实业运营向“能融、善投、会退”为核心的国有资本投资公司转变,优化集团多渠道融资能力、能源行业投资引领作用、部分资产择机退出机制等。

——优化分类授权和考核评价体系建设,明确了集团“三级架构”各自职能,以分类动态授权方式,将经营权逐步归位于出资企业内部决策机构,在充分授权的同时实施管控与监督,通过发挥考核评价“指挥棒”作用,引导产业集团、专业公司发挥经营管理和生产经营主体作用,内挖潜力、外拓市场、提质增效,强化了国有资本投资公司功能发挥。

——健全内部大监督体系,统筹推进纪检监察、巡视巡察、监事会监管、财务监督、内部审计、法务监察等六个内部协同监督体系,强化重大事项、重大决策、重大项目的事前、事中监督和实施后评价等监督机制和日常监督、监管制度化。

——完善风险防控体系,以防范投资风险和财务风险为重点,保证稳健经营。完善项目投资决策机制,建立投资风险管控清单,防范化解投资风险;加强财务监管,在全省国有企业首家实现了财务共享集约化管理,财务共享服务中心系统正式上线运行,在提高资金使用效率、加强预算控制和成本管控、防范财务风险等方面成效显著,财务管理集约化、信息化、一体化建设走在了全省省属企业前列。

聚焦“四个一批”  优化产业结构

甘肃电投集团充分发挥国有资本投资公司平台“服务全省发展战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力”的作用,按照“四个一批”计划,坚持有进有退、有所为有所不为,基本完成现阶段国有资本的进退调整。“创新发展一批”,作为全省新能源产业链、数据信息产业链链主企业,主动发挥“链主企业”带动作用,延链建链、汇聚集群,产业布局向中高产业链聚集;“优化整合一批”,整合集团同质化资产,优化资源配置、提高产业协同和资本协同功能,通过进一步整合资源,做实“六大产业”板块业务;“划转理顺一批”,协调争取划转部分股权,以壮大集团公司资本实力,提升信用评级,降低融资成本;“清理退出一批”,加快资产资源变现,处置低效、无效资产,及时退出不符合产业发展方向的项目。

聚焦做强主业加大投资力度,省列重点项目、全省最大的火力发电项目——总投资130亿元的甘肃电投常乐电厂4台100万千瓦机组,1、2号机组建成投产发电,后续2台机组今年3月开工建设,成为我省能源领域一件标志性大事,有效解决了长期困扰河西地区弃风弃光的问题,为酒泉千万千瓦风光电基地新能源可靠外送发挥了重大支撑作用,为打造“风光火储一体化”能源综合示范基地奠定了坚实基础。

围绕全省战略新兴产业和十大生态产业,甘肃电投集团按照“强龙头、补链条、聚集群”的发展思路,全力打造全省“新能源产业链”和“大数据信息产业”链主企业,推动产业链延伸、升级。一方面,践行国家碳达峰、碳平衡3060计划,顺应能源低碳化、清洁化转型趋势,加快河西地区新能源产业链建设,延链建链、强链补链,聚焦风电、光伏等新能源项目和产业园建设加大投资力度,探索分布式能源、微电网、智慧能源网和储能的技术应用,着力打造“源网荷储一体化”能源示范基地;另一方面,加快发展壮大数据信息产业,投资10亿元开发建设的金昌紫金云数据中心产业园项目,一期建成投运,二期工程即将开工建设,项目已成为省级大数据中心、数据灾备中心,成为全省发展数字经济的重要基础平台,同时积极围绕数据信息产业拓展市场和业务创新,大力推进产业发展“绿色化、信息化、智能化”。

积极促进能源化工产业发展,甘肃电投集团以国家推进油气体制改革为契机,按照构建“保障供应、应急储备、终端销售”相互协同、经济效益与社会效益统筹平衡的“全省一张网”发展思路,积极布局我省天然气储备设施和输气管道等项目,开展天然气储运销业务,培育经济增长点。组建省投天然气公司和陇投燃气公司,推动省内天然气开发利用,加快建设兰州地区1.5亿立方米的天然气LNG储气项目,今年5月底具备试运行条件,将有效解决兰州市天然气供需矛盾,提高民生保障能力。

集团公司及时清理、退出不符合产业发展方向的子公司,目前已完成10户僵尸企业处置任务,部分低效无效资产处置正在抓紧进行。

完善法人治理结构  激发创新活力

甘肃电投集团不断完善法人治理结构,健全管理制度体系,最大限度盘活了企业人力资源活力,改革的动力和活力得到有效释放和激发。

按照“一企一策”原则,制定实施《关于进一步加强党的领导完善子公司法人治理结构的实施意见》,从顶层设计上优化和规范了子公司“三会一层”组织体系和法人治理结构。控股企业15家子公司实现党委书记、董事长“一肩挑”,18户子公司法人治理结构得到健全完善,党委领导作用得到充分凸显。

按照“应建尽建”的原则,在产业集团和专业公司全面建立健全董事会,建立了以公司章程和“三会一层”议事规则为核心的“1+12”法人治理制度体系,确立了董事会票决制和外部董事占多数的决策机制;实行全面清单管理,“一企一策”逐一制定了管理事项清单和授权放权清单,厘清了权责边界,形成了责任层层落实、活力持续释放的管控模式。

结合国有资本投资公司改革完善管理制度体系,整章建制压茬推进,加快252项各类管理制度的新建和修订工作,与投资公司相配套的制度体系相继建成,管理制度体系更加完善有效。

在产业集团及专业公司层面推行经理层任期制和契约化管理,编制了“一方案(工作方案)、两办法(经理层考核管理办法、经理层薪酬管理办法)、四书(岗位说明书、经理层选聘协议书、年度经营目标责任书、任期经营目标责任书)”等标准化模板,同时推行职业经理人试点工作,2020年实现了8户控股企业29名干部身份转换,今年上半年将全面完成任期制和契约化管理。通过推进改革,构建了以“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”为核心的“1+6”制度体系,试点单位过去一年利润总额同比增长13%。

深化“三项制度”改革,以市场化为导向,突出业绩考核激励机制,推行薪酬分配机制改革,有效激发了基层企业改革发展活力;积极推进人才选用机制改革,加大公开招聘和市场化选聘人才力度,通过市场化招聘、公开选聘、校园公开招聘累计选拔413名员工,公开选聘率达到100%;大力弘扬劳模、工匠精神,引导员工队伍崇尚劳动,先后选树2名“全省劳动模范”、1名“全省工人发明家”、3名“电投工匠”、8名“金牌员工”,88名“全省技术能手和技术标兵”、6名“全省青年榜样、示范岗”等,其中“甘肃电投工匠”最高一次性奖励10万元,引导创建“技术创新工作室”6个;启动员工职业发展“双通道”建设,46名一线优秀员工实现职业晋升;大力推进退休人员社会化管理,涉及14个县区11户企业共计875人的退休人员社会化管理工作全面完成。

加强资本运作  推进股权多元化

甘肃电投集团积极开展资本运作实践探索,坚持把混合所有制和股权多元化改革作为全面深化改革的重要突破口压茬推进,推动资本合理流动,探索出了一条“混改”新路径,有效提升了集团资本运作能力和资本配置效率。

——成功实施一批资本运作项目,推动子公司股权多元化。完成信息港公司10%股份、庆阳房地产公司42.5%股权、陇能小贷公司25%股权、武威热电19%股权等对外转让,推动了国有资本“会退”的实践探索;成功实施碳资产管理公司95%股权、永明检修公司100%股权等内部业务重组整合,促进了同类业务协同提升;成功完成张掖发电公司增资扩股,确定紫金云公司增资扩股方案,扩展了非上市企业权益性融资的渠道,积累了“能融”的有益经验;参股煤炭交易中心,积极拓展电力产业链业务,增强“链主”优势。完成九甸峡公司债转股,引进外部专业机构投资者,提升了债权融资能力和可持续发展能力;连续三年公开推介多个股权转让项目,常乐发电公司与意向投资方参股开展多轮谈判;出资参股电力交易中心9%的股权,助力集团电力主业增强竞争力和影响力。

——成功探索股权多元化新模式,实现“混改”机制新突破。积极探索解决“混改”过程中的新办法、新路径,提出了设立“混合所有制改革专项基金”的思路,主导发起设立我省首支“混改基金”,基金总规模20亿元。通过基金的投资引导作用,带动社会资本投入集团内部具有较好发展潜力的项目,成功引进省投“混改”基金2亿元投资参股张掖发电公司,引进了本轮混改过程中的首笔民营资本;参与中外合资的武威热电公司股权转让项目,受让电投集团所持武威热电公司19%股权,投资金额2.26亿元,至此武威热电项目甘肃电投集团持股51%、韩国LG商事外资持股30%、“混改”基金持股19%,有力促进了项目股权多元化。

全面加强党的领导  党建引领作用凸显

甘肃电投集团党委把党的政治建设摆在首位,建立“第一议题”制度,聚焦“关键少数”,强化政治训练,推动习近平新时代中国特色社会主义思想融会贯通、入脑入心,以实际行动增强“四个意识”、坚定“四个自信”,做到“两个维护”。

党建引领与深化改革互融互促,集团公司党委切实发挥“把方向、管大局、保落实” 的领导作用,全面落实“党建入章”、“双向进入、交叉任职”领导体制改革,坚决落实“三重一大”事项党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序等要求,严把政策关、程序关、法律关,细化形成党委前置研究的17类58项重大经营管理事项清单,进一步理清了党组织参与重大决策事项的范围边界。指导子公司重新修订《党委会议事规则》《董事会议事规则》等“四会一层”制度体系,不断完善两级党委发挥领导作用的体制机制。特别是成功推动“中韩合资”的武威热电公司“党建入章”工作,牢固确立了党组织在中外合资企业法人治理结构中的法定地位。

纵深推进全面从严治党,以刀刃向内的勇气和自我革命的精神狠抓省委巡视反馈意见整改,推进制度“废改立”101项,完成9家子公司内部巡察,在强化规矩意识、提升管理水平、激励担当作为等方面成效显著。

持续深化改革  高质量发展显成效

2020年以来,甘肃电投集团以“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”为重点,坚持改革创新、破立并举、放管结合、提质增效,持续推进国有资本投资公司改革试点工作,扎实压茬推进深化改革的七个方面、78项改革攻坚任务,截止目前已全面20项,取得阶段性成效42项,有力推动了产业集聚和转型升级。改组后的国有资本投资公司竞争力、创能力、控制力、影响力、抗风险能力显著增强,有力释放了改革动力,有效激发了发展活力,高质量发展取得显著成效。

“十三五”末,甘肃电投集团资产总额突破800亿元,实现营业收入72.96亿元,分别比“十二五”末增长14.19%和65.96%,累计上缴税金30.2亿元。

2020年甘肃电投集团完成发电量250.21亿千瓦时,同比增长23.06%;工业总产值65.87亿元,同比增长16.39%,创公司成立32年来历史最好水平;固定资产投资30.36亿元;实现利税总额8.44亿元,同比增长44.27%。集团公司主要经营指标均实现逆势增长,连续4年全面超额完成省政府国资委下达的考核指标。今年1-4月份,完成营业收入30.21亿元,同比增长44.59%;完成工业总产值28.69亿元,同比增长45.30%,实现了经营业绩“开门红”。

“改革永远在路上”。甘肃电投集团将深入学习贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想,进一步提高认识、压实责任、挂图作战,积极做好国有资本布局优化和结构调整、深度转换经营机制等工作,持续提升管控能力和发展质量,全力推动国企改革三年行动取得新的实效,在推进高质量发展中争当排头兵,以优异成绩迎接党的百年华诞。

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来源(甘肃电投集团) 作者() 阅读()
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